Bilan social et tableaux de bord: des outils de pilotage au service des ressources humaines
En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité des décisions est dépendante de la qualité
des informations détenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et
dynamique, il est donc primordial de se doter d’outils performants permettant de faire circuler l’information.
Si ce document leur est consacré, nous rappelons toujours que le quantitatif (statistiques, données chiffrées)
est au service du qualitatif (décisions adaptées aux objectifs recherchés).
1/ Une politique des ressources humaines dynamique
2/ Bâtir un système de pilotage
Définition du système de pilotage: un système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs qui permet de dégager
l’information nécessaire à la prise de décision.
Pour mettre en place un système de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre en place des
outils de pilotage. Pour cela il est nécessaire :
• d’identifier les principales missions concernées,
• de préciser les résultats attendus,
• de définir les informations et les indicateurs pertinents nécessaires pour atteindre les objectifs.
Lorsque les objectifs et le champ de l’observation ont été déterminés, il est important de repérer les données
disponibles à la DRH, mais aussi dans les services et directions. Les résultats de l’observation doivent être disponibles
à l’échelon pertinent: certains indicateurs sont suivis au niveau de la DG et de la DRH, d’autres sont utiles aux
différents niveaux des services opérationnels. Ils aident les encadrants de proximité et les responsables de services à
jouer tout leur rôle.
3/ Quels outils pour quelles informations?
Le document du rapport sur l’état de la collectivité (REC) récapitule, selon une liste d’indicateurs déterminés préalablement par un décret ministériel, des données chiffrées relatives aux différentes caractéristiques du personnel :
emploi (effectifs par cadre d’emplois, âge, sexe), temps de travail, absentéisme, formation, relations professionnelles,
action sociale, hygiène et sécurité.
Le document du rapport sur l’état de la collectivité est complexe et se révèle d’un maniement très lourd. De plus, ce
document présente des chiffres bruts qu’il convient ensuite de présenter pour une lecture claire.
> Par glissement et de manière abusive on parle souvent de bilan social pour désigner le rapport sur l’état
des collectivités.
> Le REC correspond à la seule obligation légale.
A partir des mêmes informations que celles contenues dans le rapport, le bilan social fait apparaître en un coup d’œil
les éléments essentiels : ainsi une pyramide des âges des hommes et des femmes travaillant dans la collectivité est
plus parlante qu’un tableau de répartition des effectifs par sexe et par âge. Le bilan social, document de synthèse et
d’analyse, devient alors un outil de gestion des ressources humaines. Ce travail de recherche, de mise en forme,
de contrôle des informations produites, permet à l’employeur de disposer d’informations chiffrées régulières. Ces
informations constituent autant d’indicateurs : elles font apparaître les résultats des politiques suivies, permettent
d’interroger les évolutions en cours et concourent à décider de nouvelles orientations.
Pour contribuer au système d’aide à la décision, le bilan social doit s’enrichir d’outils de gestion tels que les tableaux
de bord. Ces derniers contribuent au pilotage des ressources humaines : informer, prévoir, organiser, décider, mettre
en œuvre, évaluer.
4/ Les acteurs et les destinataires
5/ Tableau récapitulatif
Le Bilan Social
1/ Définition
Le bilan social, outil contributif au dialogue social
interne, est un état des lieux de la situation du personnel
dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des
caractéristiques du personnel et de leurs conditions de
travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et
dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une
politique de gestion des ressources humaines.
Le bilan social est obligatoire dans les entreprises de
plus de 300 salariés depuis 1977. Dans la Fonction
Publique Hospitalière depuis 1988, un bilan social est
établi tous les ans dans les établissements de plus de
300 agents. Dans les collectivités territoriales, le
rapport biennal sur l’état des collectivités est obligatoire depuis 1997 et peut permettre d’établir un bilan
social. Dans la fonction publique d’État, il n’est pas
obligatoire mais tend à se généraliser.
2/ Les objectifs
Le bilan social, par la variété et la richesse des données
qu’il offre, permet de repérer les dysfonctionnements
dans la collectivité mais aussi de voir les améliorations
d’une année à l’autre. En outre, il apporte des réponses
sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.
> Outil:
> de management qui permet:
• d'observer, d’étudier le personnel,
• de suivre les évolutions,
• de fixer des objectifs et de s’y tenir,
• de stimuler le dialogue avec les agents
> d’information
• Photographie à un instant T: il regroupe en un
document unique, les principales données chiffrées.
• Outil de connaissance sociale de la collectivité:
il permet de connaître (de manière fine) les
caractéristiques des agents de la collectivité et il
fournit des éléments contributifs au dialogue
social.
• Elaboration des indicateurs communs, apportant
une homogénéité dans la façon de dénombrer le
personnel et d'analyser ses caractéristiques.
• Vecteur d'information du personnel et des élus
locaux sur la structure dans laquelle ils
travaillent, le bilan social permet de procéder à
des comparaisons opportunes avec d'autres
collectivités sur la base d'indicateurs identiques.
> de planification
• Outil de management à travers les projections
et les prévisions qu’il permet d’élaborer.
• Outil d’aide à l’élaboration d’une démarche
de gestion prévisionnelle des effectifs.
• Outil comparatif d’aide à la décision pour
les collectivités
> de concertation
• Stimule le dialogue social avec les représentants
du personnel sur la base de données claires,
objectives et comparables dans le temps.
3/ Le contenu
Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant les agents des collectivités.
> Définition:
En fonction des besoins des collectivités, des indicateurs seront privilégiés à d’autres. La pertinence d’un indicateur
prend du sens et de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec d’autres indicateurs. Ces derniers permettent de
dégager des taux, des moyennes éclairant de manière synthétique la situation observée. L’objectif est de garder la
même méthodologie d’une année à l’autre afin de comparer les résultats. Parfois, lorsque de nouvelles problématiques
se posent ou de nouveaux phénomènes sont à quantifier, il est nécessaire de créer des indicateurs ex-nihilo. Le bilan
social n’est pas figé mais évolue suivant les besoins. Enfin, pour affiner l’analyse, il est important de décliner le bilan
social par direction, parfois par service.
> Les différentes variables qui entourent un agent
L’instauration d’une telle démarche dans une collectivité demande tout d’abord :
• de s’initier aux indicateurs sociaux et à la technique de leur élaboration.
• d’identifier les sources d’informations : fichiers, documents.
• d’organiser la procédure de collecte des informations, adapter le système informatique.
• de traiter les informations recueillies et les vérifier.
• de créer le document de présentation.
> Les principaux indicateurs du bilan social
Les emplois
• emplois permanents
• détail des emplois permanents
• emplois en équivalent temps plein
• évolution des emplois
> Les effectifs
• Personnel permanent
• Personnel permanent en équivalent temps plein
• Autres personnels non permanents
• Autres personnels gérés
• Effectif suivant le statut
• Effectif par filière
• Effectif par catégorie hiérarchique
• Effectif par service, par direction
• Âge de l’effectif
• Âge par statut et par cadre d’emplois
• Ancienneté dans la collectivité
• Taux d’encadrement
• Effectif exerçant un encadrement par catégorie
• Effectif à temps non complet
• Effectif à temps partiel
• Effectif par lieu de résidence
> Les flux
• Entrées et sorties
• Taux de recrutement
• Taux de sortie
• Taux de rotation
• Taux de remplacement
• Projection de départs en retraite
> Les recrutements et les carrières
• Recrutement
• Situation antérieure des agents recrutés
• Recrutement sur emploi nouveau ou vacant
• Modalités de recrutement
• Mobilité interne
• Avancement de grade et promotion
• Agents au dernier échelon
• Mode de promotion
> Les travailleurs handicapés
• Taux de travailleurs handicapés
> Temps de travail et absence
• Nombre de jours travaillés dans l’année
• Cycle de travail
• Maladie ordinaire
• Taux d’absence pour maladie de courte durée
• Répartition des absences
• Durée des arrêts de travail
• Congés longue maladie et maladie
de longue durée
• Autres absences
• Coût des absences
> Rémunération
• Rémunération nette moyenne
• Part des primes dans la rémunération
> Masse salariale et budget dans la collectivité
• Masse salariale brute
• Masse salariale nette
• Part de la masse salariale dans le budget
de fonctionnement
• Evolution comparée dépenses de personnel/
autres dépenses de fonctionnement
• Coût moyen par emploi permanent
> Conditions d’hygiène et de sécurité
• Accidents du travail
• Maladie professionnelle
• Taux de fréquence et de gravité
• Accidents par cadre d’emplois
• Coûts financiers des accidents
• Hygiène et prévention des risques professionnels
• Personnel chargé de la sécurité
> Conditions de travail
• Organisation du temps de travail
• Surveillance médicale du personnel
> Formation
• Niveau de qualification
• Types de formations suivies dans l’année
• Organisme dispensateur de formateur
• Taux de présence en formation
• Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins
une formation
• Durée moyenne par action de formation
• Durée moyenne par agent en formation
• Demandes non réalisées
• Causes de non réalisation
• Plan de formation
• Coût de la formation
> Relations professionnelles
• Organes paritaires
• Moyens mis à disposition des représentants
du personnel
• Conflits sociaux
• Avantages sociaux
Il est nécessaire lors de l’élaboration d’un indicateur de
s’interroger sur le choix du numérateur (périmètre du
phénomène) mais surtout sur celui du dénominateur
(population soumise à l’événement).
Il faut s’interroger sur le paramètre qui va donner du
sens à la variable. Il peut être important de la décliner
par sexe, age, statut (variables explicatives).
4/ Constitution du bilan social:
deux logiques distinctes
Logique de dialogue social:
C’est la logique première, contenue dans le rapport
Sudreau, car les représentants du personnel ne possédaient que rarement les informations sociales. L’État
oblige à communiquer un certain nombre d’indicateurs
et d’en débattre.
Le bilan social comme le REC est soumis, pour avis, à
l’instance représentative du personnel (CTP).
Logique de gestion des ressources humaines:
Le travail de recherche, de mise en forme, de contrôle
des informations produites, permet à l’employeur de
disposer d’informations chiffrées régulières sur la
gestion des ressources humaines. Ces informations sont
autant d’indicateurs, qui font apparaître les résultats
des politiques suivies. Ils permettent de s’interroger sur
les évolutions en cours et concourent à décider de
nouvelles orientations.
5/ Exploitation et limites
L’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à tous les services. Des réunions
d’échanges avec les chefs de service et la direction des
ressources humaines permettent de dégager les
priorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer
des messages » et d’informer. Ainsi la Direction des
ressources humaines a une vision plus précise de la
population gérée. Outil de communication, il est
important de le diffuser au plus grand nombre, soit dans sa totalité, soit en présentant les informations
clés. Le bilan social ne résout aucun problème : il guide
les responsables dans la formulation des bonnes
questions ou dans le repérage des manques du système
d’information.
Le bilan social, en globalisant les données, porte en lui
ses propres limites : l’agrégation des données rend
parfois malaisée leur interprétation. Les gestionnaires
des ressources humaines sont très vite conduits à
analyser ce taux global par direction, métier, tranche
d’âge, etc.
Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut
pouvoir le segmenter au niveau des directions. L’étude
par secteur d’activité et leur comparaison transforme le
bilan social en un outil dynamique. Pour ce faire, le
choix d’indicateurs pertinents est fondamental.
Du sens donné aux informations contenues dans le
bilan social naissent de nouvelles questions sur la
gestion des ressources humaines, passée et à venir.
De nouveaux objectifs s’élaborent, de nouveaux
indicateurs sont créés. Ceux-ci peuvent être utilisés
uniquement par les gestionnaires, sous forme de
tableaux de bord ou bien enrichissent le bilan social des
années suivantes.
Le bilan social peut être considéré comme un tableau
de bord spécifique dont le principal objectif est la
communication et le dialogue social. Mais l’objectif
d’action est peu présent compte tenu du nombre
important d’informations. Le bilan social peut constituer
une bonne base de départ pour la constitution ultérieure
de tableaux de bord.
Les tableaux de bord
1/ Définition
Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup
d’œil, une série de données stratégiques. Il permet de
mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager
les évolutions prévisibles. Un tableau de bord est un
outil de pilotage et d’aide à la décision à destination
des responsables, mettant en évidence des écarts entre
une situation prévue et une situation réelle. De cet écart,
naît la mise en place de solutions par les responsables.
2/ Objectifs
L’objectif d’un tableau de bord social comporte deux
volets distincts: un volet pour le constat et un volet pour
l’action.
Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et rapides en fonction des points
clés de décision des responsables. Les données qu’il
contient permettent de prendre rapidement et efficacement des décisions, de mettre en place de nouvelles
actions ou de corriger des actions déjà entreprises.
Les tableaux de bord ne remplissent qu’une fonction
d’évaluation. Ils n’expliquent rien. Leur prêter une vertu
d’analyse, c’est prendre le risque d’être déçu ou
d’alourdir les indicateurs.
Par exemple, il peut être tentant, à partir d’un indicateur de la mobilité interne,
de chercher à savoir pourquoi certaines directions font
l’objet d’un nombre important de départs.
Mais si des
analyses plus détaillées peuvent apporter des éléments
de réponses, le tableau de bord doit s’en tenir à alerter
son utilisateur de l’existence éventuelle d’un dysfonctionnement.
3/ Élaboration des tableaux
de bord et contenu
La réalisation d’un tableau de bord nécessite une
volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, il est
nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.
• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur
qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi de l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle partie
du personnel)
• L’objectif doit comporter des verbes d’action mesurable
(augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…)
• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre
de l’action à mener (diminuer de x % ; …)
• La dernière précision concerne la durée de l’action
engagée (diminuer de x % sur x mois, années,…)
La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde étape et
doit bénéficier d’une attention soutenue.
• Les indicateurs doivent être fidèles et constants,
justes et précis. Le choix s’opère avec le destinataire
du document en fonction de ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en place des
fiches techniques de description des indicateurs.
• Les tableaux ne doivent comporter que des informations nécessaires à la compréhension et à l’action : les
commentaires doivent être le plus succinct possible.
• Agréger l’information, éviter la pléthore et la redondance. L’information doit être lue « d’un seul coup
d’œil » en fonction d’un ensemble synoptique de
graphes, d’indicateurs et de clignotants (cf. annexe).
• Il est nécessaire de hiérarchiser l’information dans la
présentation
La diffusion du tableau de bord constitue la dernière
étape :
• Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs destinataires.
• Déterminer les destinataires : direction générale,
directeurs et chefs de service, direction des ressources
humaines.
• Choisir une périodicité de production des tableaux de
bord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se fait
aussi en fonction de la périodicité de production du
document.
• Diffuser le document à la période prévue.
Les limites
Il n’existe d’indicateurs pertinents qu’en rapport à
des objectifs clairs et individualisés.
Les trois inconvénients d’un objectif imprécis:
• Effets négligeables en terme d’action et de communication
• Nécessite souvent un travail important pour un résultat
décevant
• Entraîne du désintérêt et du discrédit
A quel moment allumer le clignotant pour que l’action
soit efficace?
Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs
reconnues comme normales en fonction des objectifs à
atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur
prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale.
Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.
4/ Agir grâce aux tableaux de bord
Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des
réactions. Il doit permettre de réfléchir en commun à la
mise en place d’actions et de vérifier des effets attendus
par rapport à des actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action correctrice découle du constat de l’anomalie.
On constate deux grandes familles de tableaux de bord :
• Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sont
les plus utilisés dans la fonction ressources humaines
où le mois est le cycle le plus significatif de l’organisation (cycle de paie notamment).
• Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ils
concernent principalement les niveaux du management
stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs
prévisionnels à plus long terme.
5/ Exemples de tableaux de bord
1/ la mobilite interne
❶ Constat:
• implication moindre de certains agents dans leur poste de travail (signes de démotivation, absentéisme en progression,
objectifs fixés non atteints).
• sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.
• les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe à 22 en 2005). Ce mouvement
n’est pas uniforme.
❷ Recommandation:
Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est fort. Le développement de la
mobilité interne donnerait la possibilité à l’agent d’acquérir des compétences et d’intégrer un environnement nouveau.
Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre la démobilisation et l’usure professionnelle. A
compétence égale, il faut privilégier le recrutement en interne.
❸ Objectif:
Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.
❹ Tableaux de bord:
➎ Décision aux regards des indicateurs:
Pérenniser le processus. Renforcer la mobilité des catégories B.
2/ La formation
❶ Constat:
• On observe que la formation est inégalement répartie entre les agents.
• Certains agents souhaitent des formations qui n’entrent pas dans leur champ de compétences.
• Près de 15 % des agents n’ont pas suivi de formations au cours des deux dernières années et 30 % des agents
partent quatre fois dans l’année au titre de la formation continue.
❷ Recommandation:
Il faut rechercher la meilleure adéquation possible entre le besoin de développement de l’agent et celui de la collectivité territoriale. Parallèlement, il faut définir les grandes orientations stratégiques et générales de la direction
permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intègre de nouvelles compétences collectives, pour
constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de s’assurer que l’ensemble des agents suit une formation
dans les deux ans.
❸ Objectif:
Mieux répartir le volume de formation entre les agents. Dégager des priorités communes entre direction.
❹ Tableaux de bord:
➎ Autres indicateurs:
• Organismes dispensateurs de formations: connaître le volume de formation selon l’organisme dispensateur de
formation. (Indicateur Bilan Social)
• Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation: connaître le nombre d’agents qui n’ont pas suivi de
formation dans l’année (Indicateur Bilan Social)
• Durée moyenne d’une formation: Nombre de jours formation/nombre de départs en formation
• Nombre moyen de journées de formation par agent: total jours de formation/effectif permanent moyen
• Cause de non réalisation: connaître le motif des demandes de formation qui n’ont pas été réalisées
• Plan de formation: déterminer le nombre de jours réalisés dans le plan de formation
➏ Décision aux regards des indicateurs:
Mise en place des plans de formation pour chaque agent de la collectivité. La collectivité souhaite améliorer les
taux de réalisation des formations.
3/ L’obligation d’emploi des personnes handicapées
❶ Constat:
La loi du 11 février 2005 a modifié les conditions de l’obligation d’emploi des handicapés dans la fonction publique. La
collectivité a toujours eu une politique volontariste dans ce domaine, mais ne sait pas comment elle se situe par rapport
au quota de 6% de personnes handicapées qu’elle doit employer.
❷ Recommandation:
La collectivité doit être en capacité de choisir dès maintenant les modalités d’application de la loi les plus pertinentes
en fonction de sa situation particulière.
❸ Objectif:
Atteindre le quota légal en employant des personnes handicapées et en passant des contrats de fourniture de
sous-traitance ou de prestations de services avec un ou des centres d’aide par le travail (CAT).
❹ Tableaux de bord:
Ces tableaux sont mis à jour à chaque événement : reclassement, recrutement d’une personne handicapée, départ
d’une personne handicapée, sous-traitance.
➎ Décision aux regards des indicateurs:
Au sein de la collectivité, quatre agents sont en attente de reclassement pour inaptitude physique. Sans attendre que
ces reclassements deviennent effectifs, la collectivité décide de sous traiter à partir de janvier 2006 le blanchissage
de vêtements de travail à un CAT situé sur la commune. Le contrat passé correspondra à 1 poste créé.
Annexes
1/ Les principaux indicateurs en GRH
2/ Les graphiques
Pour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres
et de pourcentages suffit à lui seul à donner une représentation du phénomène. En revanche, si l’on veut
représenter une évolution ou une répartition variable
de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser les
graphiques.
Les graphiques présentent plusieurs intérêts :
• La concision
• La rapidité de perception
• Une vue d’ensemble d’une situation
• La synthèse de données dont la description
serait longue et fastidieuse.
On retient deux types de graphiques :
• Les graphiques de variations (courbe, histogramme)
Ils représentent les évolutions dans le temps
d’un phénomène.
Ex. évolution des effectifs, évolution des absences…
• Les graphiques de structures (diagramme, camembert)
Ils représentent, à un instant donné, la répartition
des variables d’un même phénomène.
Ex. Répartition des effectifs par statut, répartition
des types d’absences dans l’année (maladie, accident
du travail…).
Il est important de ne pas surcharger les graphiques de
multiples informations : au-delà de 2 ou 3 variables
dans un même graphique, ce dernier peut devenir
rapidement illisible.
3/ La pyramide des âges
La pyramide des âges représente une photographie globale de la répartition par âge de la population étudiée.
Cependant, elle peut masquer des disparités importantes. Par exemple, la pyramide des âges de la ville «Z» est une
photographie des agents à un moment donné. Elle cache des différences entre cadres d’emplois, certains étant plus
jeunes que d’autres, par exemple.
> Les pyramides des âges -
exemple d’analyse en fonction du budget RH
La pyramide «champignon»
Peu de jeunes, une majorité d’agents âgés.
Inconvénients: masse salariale importante
• GPEEC: repérer compétences rares qui vont partir
• Structure RH: secteur retraite, maladie, prévention.
La pyramide «violon»
Classes d’âges intermédiaires peu nombreuses. A terme,
pénurie d’encadrement.
• Budget RH: poids des classes d’âge élevées.
• Formation: élevée pour les jeunes agents.
La pyramide «poire écrasée»
Une majorité de jeunes agents. Une masse salariale
allégée et a priori un «potentiel» élevé.
• Formation: nombreuses FI et FC
• Climat social et avancement: beaucoup de possibilités
d’avancement.
• Structure RH: plan de carrière, Système d’Informations
des Ressources Humaines à développer.
La pyramide «ballon de rugby»
A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous
les âges de façon harmonieuse.
Structure pyramidale qui assure une régularité dans les
sorties et dans les entrées.
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rami mounir
